Annahme eines Business Process Ansatz zur Verwaltung - 6 kritischen Schritte

Ein. bestimmen, wer sind Ihre Kunden und Stakeholder, und welche Vorteile Ihr Unternehmen bietet ihnen

In unserem vorangegangenen Artikel haben wir betont, den Kunden / Stakeholder Fokus des Business Process Ansatz für das Management. Der erste Schritt ist also eindeutig festzustellen, wer diese Kunden und Stakeholder sind. Wer kauft oder benutzt Ihr Produkt oder Service-Angebot? Wer macht die Kaufentscheidung? Was genau sie kaufen im Hinblick auf Leistungen? Wer sonst wird durch Ihre Aktivitäten betroffen und was sind ihre Erwartungen?

Ein kleiner Hersteller von Arzneimitteln Multivitamine, Antibiotika, Sirupe und rezeptfreie Medikamente für Kinder, in einem großen afrikanischen Stadt gelegen, wurde versucht, diese Fragen für ihre eigene Organisation zu beantworten. Sie kamen mit dem following.Customer / Stakeholder und Vorteile gesucht
Großhändler: Verfügbarkeit, zuverlässige Lieferung, günstige Zahlungsbedingungen, Margen, Marketing-Unterstützung
Einzelhandel: Verfügbarkeit, Qualität, klare Produktinformationen, Preis
Lieferanten: Garantierte Business, prompte Bezahlung
Krankenhäuser und HMOs: Qualität, Preis
Ärzte: Qualität, Wirksamkeit, Produktinformationen
Verbraucher: Preis, Wirksamkeit, angenehmer Geschmack
Aktionäre / Banker: ROI, Wachstum
Aufsichtsbehörde: Sicherheit, Qualität, Wirksamkeit

2.Determine der Wertschöpfungsketten, die diese Vorteile bieten

Die Informationen aus dem obigen Schritt sollte in Vorteil Cluster gebildet werden. Weiter, verfolgen diese Vorteile wieder von Ihren Produkten und Dienstleistungen bis zu den Eingängen. Die identifizierten Pfade bilden Ihren Wertschöpfungsketten oder zu beenden Kerngeschäft Prozesse zu beenden.
Unsere Pharma-Unternehmen hat diesen Schritt und schloss sie hatten einen großen Wertschöpfungskette bestehend aus zwei wesentlichen Prozesse - das neue Arzneimittel Entwicklungsprozess und die Vertriebs-und Produktionsprozess.

Alle Vorteile für den Kunden und anderen Stakeholdern sind ableitbar aus ihrer Produktpalette, deren Verteilung und Marktstützung und ihre Verbreitung von Informationen.

3. zersetzen in Prozesse und bestimmen die Prozessgrenzen

Der vorherige Schritt liefert eine End-to-End-Sicht der organisatorischen Wertschöpfungsketten. Wir müssen nun die Kernprozesse und Sub-Prozesse, aus denen diese Wertschöpfungsketten und die Support-Prozesse, die es ihnen ermöglichen zu bestimmen. Die Bestimmung von Prozess-Grenzen sollten kombiniert Top-Down-und down-up-Ansätze angewendet iteratively.Listing Sie die wichtigsten Prozesse in der Wertschöpfungskette, wie wir im vorherigen Schritt getan hat, ist top-down. Wir könnten dann jeden wichtigen Prozess identifiziert und mithilfe des folgenden Verfahrens von Patrick und McDermott vorgeschlagen, brechen sie in Teilprozesse.
Brainstorm die Meilensteine ​​oder notwendig Ergebnisse des Prozesses
Verknüpfen der Meilensteine ​​zusammen, so dass der Ausgang von einem der Eingang des nächsten ist
Beachten Schritte innerhalb Eins-zu-eins, eins-zu-viele-und Viele-zu-eins-Beziehungen aus dem obigen. Montieren Sie alle one-to-one Schritte, um die einzelnen Teilprozesse innerhalb des großen Prozesses bilden.

Im Fall der pharmazeutischen zum Beispiel könnten wir finden, nachdem sie durch diese Sequenz, dass die Vertriebs-und Produktionsprozess in der Kundengewinnung (Identifizierung Aussicht, qualifizieren Aussicht und zu etablieren Vertrag) und Auftragsabwicklung zersetzt (erhalten Auftrag, produzieren und montieren und Schiff Reihenfolge) Teilprozesse.

4. Auswahl geeigneter Metriken auf kritischen Erfolgsfaktoren für die identifizierten Prozesse und allgemeine Strategie

Es ist bekannt, dass die Messungen und Belohnungen Fahrverhalten. Um die richtige Balance zwischen Konzentration auf Vergangenheit / aktuelle Leistung, und die Notwendigkeit, Fähigkeiten, die den zukünftigen Erfolg zu fahren aufbauen zu gewährleisten, müssen wir Metriken, die Spur führt, Prozesse, organisatorische Fähigkeiten und die Umwelt.

Ergebnis Maßnahmen sind in der Regel hinterher, dass sie vergangene Performance zu verfolgen. Mit der Zeit wird das Ergebnis gemessen wird, ist es zu spät, etwas dagegen zu tun. Verfahrenstechnische Maßnahmen sind in der Regel führende und präskriptiv, da sie zukünftige Performance vorherzusagen. Acting auf Faktoren, die diese Maßnahmen auswirken wird auf künftige Ergebnisse auswirken. Es muss darauf geachtet, dass Metriken, die das gewünschte Verhalten und Kunden bewerteten Ergebnissen zu fahren ausgewählt werden.

Nach der Bestimmung der kritischen Faktoren, die Lieferung von Kunden und Stakeholdern Metriken und Indikatoren der Leistung gewählt wird, muss mit den Zielen für die einzelnen Maßnahmen werden, und bis hin zu einzelnen Teilprozesse kaskadiert. Eine Sichtverbindung ist zwischen den Gesamtergebnissen organisatorische Maßnahmen und den konkreten Maßnahmen auf Verfahren und Aktivität level.Our Pharmaunternehmen wählte in vier Kategorien zu messen gibt. Auf der obersten Ebene, waren die gewählten Kennzahlen:
Financial - ROI, Gewinn aus neuen Produkten
Kunde / Verbraucher: Marktanteilswachstum, Preis vs Wettbewerb, Wert Wahrnehmung, pünktliche Lieferung
Intern: Prozessverbesserung Index, Mitarbeiterzufriedenheit Index, Umwelt-Compliance-Index
Lernen / Wachstum: Zahl der Patente, angewendet Learning Index

5. ernennt Prozessverantwortlichen für jeden Kernprozess

Eine große Schwachstelle der funktionalen Ausrichtung ist, dass es niemand in der Organisation, die eine vollständige Sicht auf den Prozess als erfahrene durch die Kunden und Stakeholder hat. Die Ernennung von Prozessverantwortlichen überwindet diesen Mangel.

Die Aufgabe der Prozess-Owner ist es, die Prozesse in den kritischen Bereichen der Verbesserung Grenze Management, Metriken, Zusammenarbeit und Interessenvertretung verwalten. Der Prozess-Owner koordiniert die Aufgaben und Tätigkeiten auf allen Ebenen des Prozesses, und hat die Befugnis und die Fähigkeit, Änderungen an den Prozess. Er ist verantwortlich und rechenschaftspflichtig für ihre Ergebnisse.

6. beginnt ein nie endender Zyklus von Business Process Improvement

Mit Ihrer Kernprozesse definiert und dokumentiert, geeignete Metriken ausgewählt und Process Owner ernannt, ist der nächste Schritt, um eine Verbesserung zu beginnen.

Mit Prozessdiagramme, Wertstrom Karten und Metriken, bestimmen die aktuellen Fähigkeiten Ihrer Kernprozesse. Identifizierung und Quantifizierung von Gebieten mit dem größten Gelegenheit mit Informationen aus Kundenbefragungen, Vergleich Ihrer Prozess-Performance mit einem ähnlichen idealen Prozess, etc.

Kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse ist das Thema unseres nächsten Artikels. Achten Sie darauf, watch out für sie.


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